目前日期文章:201311 (2)

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校長知識領導第4章  教育領導與決策專題 壹、講座1: 王如哲 教授 國立台灣師範大學教育學系 貳、主題:校長知識領導 參、時間:暑期 週三 肆、重點摘要: 一、前言:迎向知識經濟的新紀元 二、校長知識領導之重要性 三、校長知識領導力的意義 四、校長知識領導力測量的內涵分析 五、結語 一、前言:迎向知識經濟的新紀元  管理學大師杜拉克(P. F. Drucker): (一)知識在社會演進的過程中,扮演著極為重要的角色 (二)知識在創造社會財富的角色上,經歷了工業革命(Industrial Revolution)生產革命(Productivity Revolution)兩個階段 (三)目前正進入第三個階段,並且日趨仰賴新知識的發展與應用。 (四)知識經濟的四項特徵: 1.擴大知識的定義與範圍 2.人員仰賴知識由間接轉為直接的關係 3.人員和組織日趨仰賴新知識的發展與應用 4.人員和組織及社會創造無線財富的潛能 二、校長知識領導之重要性 Drucker (1999)的「二十一世紀的管理挑戰(Management Challenges for the 21st Century)」一書的主要課題是: (一)組織的領導者必須學習管理知識工作者(knowledge workers)。 (二)領導者的主要任務是去支持並成為組織內擁有想法、技術、和聰明才智者之教練。 (三)因此組織的領導者必須做大幅度的改變,包括本身的角色和心態。他們無法再以舊方法來控制組織,也無法像管理物質資本般來管理知識。 (四)影響所及,以學校而言,學校領導者的知識領導顯得格外重要。 三、校長知識領導力的意義 (一)第一、校長的角色是創造條件,使知識得以滋長,學校管理變成是學校知識管理。 (二)第二、校長不只是人員、物質、財務/資源的管理者而已,應該同時也是學校知識的管理者。 (三)第三、校長應扮演網絡領導者的角色。知識管理的觀點強調需要重視領導甚過於管理。更重要的是,校長領導的方式需要鼓勵信賴和分享。這種方式可稱之為「網絡領導(network leadership)」。 (四)第四、校長必須妥善照顧學校的隱性知識。組織的隱性知識是深植於成員的感受、情緒和個人價值之中。 (五)第五、建立校長的個人可信賴性。信賴是一項重要的知識領導課題。但建立信賴是困難的且具有挑戰性的。 (六)第六、校長應致力於提升學校整體組織之可信賴性。 (七)第七、校長應該獎勵學校的知識創造活動。 (八)第八、校長應該扮演擁護知識的角色。教育領導者的一項新角色是擁護知識。 (九)擁有知識的人不應該是陪襯的角色東森房屋,而且大多數的學校可能無法有專人來負責知識管理活動,但賦予資深的團體成員此一職責,可能會是使此一知識管理過程往前推展的方式。 三、校長知識領導力測量的內涵分析 以下從組織與個人二個層面剖析可測量的校長知識領導力內涵; 在組織層面上使用 David Skyrme Associates之「知識管理評量工具」和Arthur Andersen和American Productivity & Quality Center之「知識管理評量表」,以及Sallis & Jones之「知識管理檢核表」予以探討。在個人層面上,則引用Daft & Lengel (1998);Kermally (2002)的有關論述進行分析,茲分項闡述如下: (一)David Skyrme Associates之「知識管理評量工具」 David Skyrme Associates的知識管理評量工具所包含的題目之發展工作,乃是植基於探討知識管理的全球最佳實務報告書 - 「創造知識為基礎的企業(Creating the Knowledge-based Business)」所從事的最初研究成果,此一報告書發現在最成功的知識方案中經常出現的一些因素如下(David Skyrme Associates, 2000): 1.與企業的絕對必要性有強的連結:知識管理明顯增進企業的表現,例如,對顧客的服務、新產品上市之時間,以及改進的生產力。 2.具有吸引力的願景和結構:知識方案是以對所有員工均有意義的方式來予以描繪的,通常會有一些有效而看得見的事務與訊息,來協助溝通。 3.知識領導力:知識角色的妥善瞭解和對於知識方案之強烈高度支持。 4.知識創造與分享的文化:行為、組織獎勵、認可及時間分配會鼓勵知識的自由流通,而非儲藏為個人所獨有(這是「知識就是力量」的症狀)。 5.持續的學習:組織的一個重要焦點是個人與組織學習,人員會受到鼓勵進行實驗和學習,而非陷入於「分析停頓(analysis paralysis)」之中。 6.良好發展的資訊與通訊基礎設施:顯性知識(資訊)是透過組織的網絡(例如網內網路)而容易進入利用的;人對人溝通是直接的(例如電子郵件);基礎建設是普遍可利用的、可靠的,以及有回應性的。 7.系統性的知識程序:創造、蒐集、組成及儲存、傳播、使用、利用和維護知識是以系統的方式來完成,通常組織也會有清楚的政策、實務及指南。 8.將呈現的系統性實務與前述因素相比較的結果,因而發展出的一個知識方案架構(參見圖一),並成為發展知識管理評量工具題目之基礎。 在此一架構的頂端是領導,而且有關的評量問題如下 (David Skyrme Associates, 2000) : 1.你的組織是否擁有行政主管積極宣揚而引人注目之知識21世紀房屋仲介願景與策略,因而清楚敘明了知識管理如何貢獻於組織目標之達成? 2.此問題並進一步發展成更為具體之下述五個題目: (1)是否有令人注目而積極從事的知識願景? (2)在組織的任務、目標及計畫中是否清楚敘明知識的角色? (3)是否有針對知識策略與活動之明確職責,諸如透過知識主管人員?知識和資訊是否被視為是重要的資源,而且經常在管理會議中予以檢討? (4)是否組織中的知識主管人員或資深行政主管會促進其團隊內和外在世界的知識管理? (二)Arthur Andersen顧問公司和American Productivity & Quality Center之「知識管理評量表」 1.Arthur Andersen顧問公司發展出之「知識管理量表」是一項相當有用的知識管理工具,可用來測量組織本身的知識分享和管理知識的程度,並指認出組織本身知識管理實務之優劣,以便引領機構重視需要加強的知識管理領域。 2.在1995年Arthur Andersen顧問公司與American Productivity & Quality Center聯合發展出一項知識管理架構(參見圖二)。為了使知識管理發揮效果,組織必須重視知識管理的脈絡,因此會造成促進或阻礙知識管理成效之因素稱為「能力因子(enablers)」,也就是領導、科技、文化和測量。 3.關於領導的評量問題如下(O’Dell, et. al., 1998): (1)管理組織的知識是組織之核心策略; (2)組織瞭解本身知識資產的創收潛能,並且會發展出行銷和出售之策略; (3)組織利用學習來支持現存的核心能力並創造新的能力; (4)個人會因為對組織知識的發展作出貢獻,而獲得聘用、評價及補償。 4.基於前述可知,這二份知識管理評量工具顯示在組織的層面的知識領導力是知識管理的一個重要層面。前述有關知識領導力的各個問題亦可根據學校實際予以修正如下: (1)你的學校是否擁有校長積極宣揚而引人注目之知識願景與策略,因而清楚敘明了知識管理如何對達成教育目標做成貢獻? (2)是否你的學校有令人注目而積極從事之知識願景? (3)在你的學校之組織任務、目標及計畫中是否清楚敘明知識的角色? (4)你服務的學校是否有針對知識策略與活動之明確職責,諸如透過知識主管人員? (5)在你的學校中,知識和資訊是否被視為是重要的資源,以及會經常在行政會議中予以檢討? (6)是否你的學校的校長或其他的學校行政主管會促進其團隊內和外在世界的知識管理? (7)管理組織的知識是否是你的學校之核心策略? (8)學校是否瞭解本身知識資產的效益潛能,並且會發澎湖民宿展出傳播策略並應用至其他的學校? (9)你的學校是否會利用學習來支持現存的學校教育核心能力,並創造新的能力? (10)個人是否會因為對學校的組織知識之發展作出貢獻,而獲得聘用、評價及補償? (三)Sallis & Jones之「知識檢核表(The Knowledge Management Checklist )」 除了前述這二份知識管理評量工具顯示出在組織層面上的知識領導力題項外,Sallis & Jones (2002) 在《教育的知識管理(Knowledge Management in Education) 》一書的第八章「知識管理檢核表(The Knowledge Management Checklist ) 」中,亦列出有關知識領導力的題項如下: 1.組織的資深管理階層支持知識的管理工作 2.確認在建立實務社群的模糊性和挑戰 3.設有知識行政主管或知識領導者 4.已有開發中層管理者之發展策略 5.有具備創建知識分享的合宜領導方式之管理者 6.有具備發展知識創造所需的能力之管理者 (四)Kermally之「21世紀的領導行為」 Kermally (2002)主張處於21世紀的今日,任何組織中的領導者均應表現出下述行為: 1.表現出如同教練的行為 2.促進資訊的流通並鼓勵知識創造 3.提供資源以顯示出承諾 4.參與學習型組織 5.跳脫指責的文化 6.獎勵並肯定人員的努力 7.助長個人和團隊的發展 8.分享願景並使人員參與策略的訂定 9.傾聽各種可能性 (五)Daft and Lengel之「提升知識領導力的可信賴行為」 在論述領導者的知識領導力時,Daft and Lengel (1998)指出一些有助於建立領導者知識領導力的可信賴行為如下: 1.表現出誠實 2.授權 3.揚棄控制 4.鼓勵人員參與 5.接受來自他人的想法 6.信賴他人 7.摒棄惱人的政策和程式 8.全神貫注於團體的成功 9.要準備好分享資訊 10.表現出對事物的真實感受 11.信守諾言,言行如一 12.為他人服務 13.肯定、提昇和輔導他人 五、結語 學校校長知識領導力內涵係同時反映於組織層面和個人層面之上。在組織層面上,校長知識領導力確實是學校知識管理之一項重要構成要素。校長需要具備一些重要的知識領導力,才能助長學校知識管理之成功。 相對地,在個人層面上,校長個人可信賴度是助長學校知識分享的重要關鍵。諸如校長表現出誠實的行為、授權的行為、揚棄控制的行為、鼓勵人員參與的行為等。 資料來源:台北市立師院校長培育班湯昶洪的校長成長檔案

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穢跡金剛 穢跡金剛 【咒語】嗡  班扎爾咕嚕陀  嘛哈巴囉  唅那陀拉     味佐洛  微馱望沙也  寫嘛尼  吻之吻     微之微  摩那棲  烏樞沙暮  咕嚕馱     吽吽吽  癹癹癹癹癹  阿烏嘛  帝里迦  莎訶 【解說】   穢跡金剛梵名Vcchusma,藏名 Sme Brtzegs Ba漢譯有二種名稱,一為音譯烏樞澀摩、烏樞瑟摩、烏樞沙摩、烏芻瑟摩、烏芻澀摩,另一為義譯穢跡金剛、穢跡、火頭金剛,藏文直譯與漢譯同為穢跡,屬忿怒明王種姓,稱穢跡明王或忿怒穢跡,本來並非名為金剛,現隨漢地稱名穢跡金剛。   漢傳中烏樞澀摩與穢跡金剛各有不同形相及來源,唐代北天竺三藏沙門阿質達霰〈無能勝〉所譯《穢跡金剛說神通大滿陀酒店工作羅尼法術靈要門》中述其來源:佛臨入涅槃時,無量諸天大眾皆來供養圍繞,其時唯有蝝髻梵天聞佛入般涅槃卻不來覲省,大眾議論該梵王不來必有我慢之心,故驅使百千咒仙,去取蝝髻梵王前來,咒化眾至彼處,見種種不淨而為城塹,咒仙見己,各犯咒而死,大眾再遣無量金剛,持咒而去,至七日間,無人能取蝝髻梵王前來,大眾無力,更加悲痛哀傷,哽咽悲啼號哭,當時佛悲愍大眾,即以大遍知神力,隨左心化出不壞金剛,騰身至梵王處所,以指指之,其所佈醜穢物變成大地,取梵王來詣佛,並告大眾若世間眾生被諸天惡魔一切外道所惱亂者,但誦其說十萬遍,其自現身令一切有情隨意滿足,永離貧窮當令安樂。   其記載中說此穢跡金剛三面八臂九目、身青黑藍澱色、固態硬碟赤髮上豎、八龍纏身、右一臂開山印、二手持金剛杵、三手火輪、四手寶戟、左一手都攝印、二手寶鈴、三手絹索、四手劍、左足按閻浮提、踏寶石、右足印空翹立、吽光猛燄。   烏樞澀摩則是由金剛手菩薩應摩醯首羅天王大部多主所請,入「怖畏金剛大忿怒遍喜三摩地」所化出,能降怨敵,成辦諸事,大威力,無比力勇健者之金剛,其身大忿怒形、目赤色通身艷黑色、舉體燄起而有四臂、右上手執劍、次下絹索、左上打車棒、下三股叉、大藏經中有《大威力烏樞瑟摩明王經》、《大威怒烏芻澀摩儀軌經》、《烏樞澀明王儀軌梵字》諸經文。   然而《楞嚴經》卷五中有:「烏樞澀摩於如來前,合掌頂禮佛之雙足而白佛言:我常先憶,久遠劫前性多貪欲,有佛出世名曰空王,固態硬碟說多淫人成猛火聚,教我遍觀百骸四肢,諸冷暖氣神光內凝,化多淫心成智慧火,從是諸佛皆呼召我名為火頭,我以火光三昧力故成阿羅漢,心發大願,諸佛成道,我為力士親伏魔怨,佛問圓通,我以諦觀身心煖融無礙流通,諸漏既銷生大寶燄登無上覺,斯為第一!」   漢譯中以不同示現身相,因緣而分別譯為烏樞澀摩及穢跡有避免混淆之功用,至於藏部則將其歸類屬於事續中,事續中詳分為總續及別續,此屬總續,事續部總續主要有妙臂續《漢譯名蘇婆呼童子請問經》、《善成續》(漢譯名:蘇悉地羯羅經)、《靜慮後續》、《總秘密續》(漢譯名:蕤哂那經)。   其應化之來源為善成續云:「外淨豬彘等,復又非清淨以囑明王咒,說其時守護」之文句,隨順此續文而出msata現穢跡金剛,漢譯《蘇悉地羯羅經供養品第二十》則亦有:「若於穢處不淨等處緣事須往,先誦烏樞澀摩真言作印,印持五處任意而往,仍須常誦真言不得廢忘」,藏漢二譯本相互呼應。   藏傳新派主要有二支傳承,一為阿底峽所傳之三面六臂墨綠色穢跡金剛,宗喀巴即繼承此傳承,另一為薩迦派不共獨有之褐色或煙色穢跡金剛,此外另有一空行母亦名為穢跡,故藏傳中名『穢跡』有男性女性本尊之別。    薩迦派主張修穢跡金剛有於階段暫時間清淨三昧耶退失,清除怨毒中風一切不淨污穢,不須閉關近誦專修,僅於需要時即誦咒並觀修,配合各事業應用的所需之物即可成辦去瘋、止雹、除瘟疫、守護牲畜等常用需要之羯磨事業與漢譯經典中所錄用法相同究意功德是成就正msata覺。

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